客戶旅程地圖：步驟、接觸點與支援的落腳之處

重點摘要

• 客戶旅程地圖展示了某一類客戶為了達成某個目標所經歷的步驟，以及他們在此過程中的所作所為、所思所想與感受。
• 根據客服案件、通話紀錄、問卷調查和第一線員工來建構你的地圖，而不是僅憑集思廣益。
• 支援接觸點標示了旅程中斷裂的位置，因此它們是你獲取斷點最快速的來源。
• 為每個斷點指派負責人、修復方案和審查日期，否則你的地圖就只是一張海報。

大多數嘗試製作客戶旅程地圖的團隊，最後得到的都只是一張海報。它色彩繽紛且護貝過，掛在牆上直到下次辦公室搬遷。地圖本身不是問題所在。沒有人決定它的用途、它描述的是哪位客戶，或者誰該對地圖呈現的內容採取行動。

有用的地圖是一份工作文件。它追蹤單一類型的客戶達成單一目標的過程。它記錄了該人員在每個步驟中的行為與感受，並標記體驗中斷之處。支援數據應該成為你地圖的核心。每一筆客服案件、通話和即時對話，都是客戶在告訴你旅程在某個地方出錯了。

要從一面白牆轉變為能夠帶來改變的地圖，需要一套方法。它始於範圍與證據，而不是便利貼。它終於具名負責人和行事曆上的日期。以下的方法是為服務馬來西亞及東南亞客戶的 CX 與營運主管，以及為其團隊配置人力的 HR 主管而寫的。

什麼是客戶旅程地圖？

客戶旅程地圖是將個人為達成目標而經歷的過程進行視覺化呈現，正如 Nielsen Norman Group 所定義。NN/g 列出了五個要素：作為地圖觀點主角的行動者；情境與期望；賦予體驗結構的旅程階段；每個階段的行動、心態與情感；以及地圖所揭示的機會。這些層面結合起來，將一串步驟轉化為診斷結果。步驟顯示發生了什麼事，情感顯示感覺如何，而機會層面則成為工作清單。一張地圖描述一個情境中的一個行動者，因此擁有數種客戶類型或目標的企業需要多張地圖，每張地圖都必須根據其自身的證據來建構。這項定義遵循 NN/g 在其旅程地圖指南中所發布的框架；其他實踐者對這些層面的命名則各有不同。

流程圖顯示了你的公司在做什麼。旅程地圖則顯示客戶在公司執行這些流程時的所作所為、所思所想與感受。如果五個層面中有任何一個是空的，你得到的只是一幅畫，而不是發現。

你應該何時建立客戶旅程地圖？

當客戶目標橫跨多個階段、團隊或管道，且沒有人說得準人們在哪裡卡住時，就該建立一張地圖。NN/g 指出了相同的條件：一連串的事件、隨著時間推移而展開的過程，或是跨越數個管道的體驗。最常出現這些觸發因素的情況如下：

• 客戶不斷就同一個問題聯繫客服，而修復責任總是落在你的客服團隊身上。
• 部門或供應商之間的交接引發了客訴，且雙方互相推卸責任。
• 你正在開闢新的管道、市場或客服團隊。
• 你正將支援業務轉移給外包團隊，並需要了解哪些接觸點會跟著轉移。 業務流程外包是如何運作的 解釋了交接背後的模式。

當組織內沒有人具備對調查結果採取行動的權力或能力時，請跳過它。沒有贊助者的地圖只是一張海報，而你已經看過那種結局了。

如何建立客戶旅程地圖？

建立旅程地圖的方法是：先界定一個旅程的範圍並收集證據，然後將客戶的行為與感受，對照到你公司所控制的接觸點與負責人。每個階段都為下一個階段提供基礎，因此請保持順序。

界定一個旅程和一個行動者的範圍。 “客戶”這個詞太廣泛了。“想在承諾日期收到訂單的首次購買者”則是可行的。寫下觸發客戶旅程開始的事件以及結束時的成果。指定一位能夠跨部門批准修復方案的負責人。在 B2B 中，買家和最終用戶的需求不同，因此兩者各需要一份地圖。

在動手繪製任何內容之前，先收集證據。 在工作坊中憑記憶繪製的地圖記錄的只是意見。請先從以下來源提取證據：

• 客服案件與通話記錄。 依原因和問題開始的階段來標記每個聯絡記錄。保留客戶自己的原話。
• 問卷調查。 它們能告訴你客戶如何評價體驗，但很少能說明原因。淨推薦值（Net Promoter Score）由 Fred Reichheld 於 2003 年 12 月的《哈佛商業評論》文章中提出中提出，其一項被記錄的批評是它未提供關於原因的詳細資訊。客戶費力程度（Customer Effort Score）則是在 2010 年的 HBR 文章中提出，詢問處理請求的難易程度。將兩者視為需要調查的訊號，而不是地圖本身。
• 第一線員工。 你的客服人員最清楚應對方法以及客戶最常提出的問題。如果您的客服人員在您的辦公室工作（這正是 SummitNext 的駐點模式所允許的），一場實地演練只需一個下午的時間即可完成。
• 直接與客戶對話。 對符合你目標受眾特徵的人進行幾次訪談，將能證實或推翻客服案件所暗示的內容。

將地圖上的每一項主張標記為「已觀察」或「假設」。只要有清楚標記，假設是完全沒問題的。

定義階段。 階段是客戶的階段，而不是你的部門。買家不會去想「行銷、然後是物流、然後是支援」。他們的想法是「找到商店、下單、等待、獲得協助、決定是否再次光臨」。將階段數量保持在適當範圍內，讓整個旅程可以放在同一頁上。

標繪行動、心態與情緒。 針對每個階段，記錄客戶的行為、他們的想法（通常是一個問題）以及他們的感受。一條簡單的高低曲線就足以代表情緒層面。如果您某個格子沒有證據，請將其標記為假設，而不是憑猜測填寫。

標記接觸點與負責人。 將每個接觸點放在它發生的階段中，並標明其管道以及一位您可以指名道姓的負責人。「客戶服務」不能算是負責人，職位角色才是。

當旅程的一部分透過外包團隊進行時，負責人就會變得複雜。如果代理人員是 SummitNext 的員工，SummitNext 會負責薪資、合規和福利，而您則保留對工作的營運管理。記錄這兩個答案的地圖可以防止修復方案在兩者之間陷入停滯：您的營運負責人決定腳本、排隊和升級規則，而人員方面的問題則交給供應商。如果您想先試用這種模式，合作可以從單一招聘開始。

找出斷點。 斷點是指情緒下降、心力激增、客戶切換管道，或就同一問題再次聯繫您的環節。標記每一個斷點並附上您收集到的證據。然後根據受影響的客戶數量以及造成的損害程度將其排序。由客服案件模式支援的斷點，其優先級高於僅憑強烈意見支援的斷點。

指派修復方案並設定檢討節奏。 為每個斷點指派一個修復方案、一位負責人、一個日期和一個衡量指標。跨部門的修復方案屬於客戶體驗工作，SummitNext 用於 優化端到端客戶體驗 的服務涵蓋了 CX 策略、客戶旅程和支援品質。增加前線產能的修復方案可能會促成 外包客服團隊， 透過外包擴展客服團隊規模的服務 則涵蓋了如何增加該產能。在工作坊結束前將下一次檢討排入行事曆，並加入觸發條件，例如流程變更或新管道。流程變更的那一天，地圖就會過時。

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什麼算作接觸點？哪些管道屬於地圖上的內容？

接觸點（Touchpoint）是指客戶與您公司接觸的任何時刻：一個人、一個畫面、一則訊息、一份文件。通道（Channel）則是該時刻傳遞的途徑，例如電話、聊天室、電子郵件或應用程式。一個通道可以包含許多接觸點，因此請將兩者都標示清楚。

請將您無法掌控的接觸點也納入考量。物流商的配送通知會形塑整個體驗歷程，第三方網站上的評論也是如此。客戶不會將這些與您自身掌控的部分區分開來，因此請在您的團隊中為每個接觸點指派一位負責人來監督。同時也別忘了那些安靜的接觸點：自動回覆、發票、保留通話訊息。很少人會去設計這些，但客戶卻會銘記在心。

留意通道切換的情況。如果客戶從聊天室開始、最後透過電話解決，請把這個跳轉過程畫出來，因為第二次聯繫時，客戶往往得重複先前說過的所有話。若想全面了解分佈於不同通道和地區的支援服務，請參閱 global 品牌如何擴展多區域支援egions.

支援互動在歷程地圖（Journey Map）中處於什麼位置？

支援互動出現在歷程中斷的任何地方。每一個客服案件、通話、聊天訊息或社群抱怨，都是一個被放置在問題發生時客戶所處階段的接觸點，這個時間點甚至可能早於實際聯繫客服的時間。客服聯繫本身很少是一個獨立的階段，它是先前階段失敗的證明，因此聯繫原因（Contact reasons）是找出斷點最可靠的來源。在 SummitNext 針對某個全球品牌的專案中，主要平台的社群媒體情感分析採用了每 30 分鐘滾動一次的檢查頻率，取代了每日或每週的摘要，這顯示出當內建這種節奏時，訊號能夠多快傳遞給團隊。將每個聯繫原因對應回其最初發生的階段，就能看出哪些修正能消除聯繫需求，而哪些只是加快了回覆速度。這種對應的品質取決於聯繫事項標記的一致性。

支援數據如何為地圖提供資訊。 客服在問題發生的第一時間就能聽到客戶的聲音，有四個數據流將這些資訊帶入地圖中：

• 聯繫原因，標記至特定階段，可顯示斷點集中的位置。
• 重複聯繫 顯示了答案未能解決問題的地方。
• 通道切換 顯示了某個通道表現不足的地方。
• 客服人員備忘錄 則承載了心態與情感層面，因為客服人員不僅聽出了問題，也聽出了語氣。

您的標記紀律決定了這些方法是否有效。如果您的客服人員是從冗長且模糊的原因清單中進行挑選，地圖就會繼承這種模糊性。一旦您的標記工作扎實，分析工具便能發揮作用，而 用於衡量支援效能的分析工具 涵蓋了工作中的這部分。

從訊號到行動：形成閉環。 您的地圖指出了斷點。為了形成閉環，訊號必須傳遞給能夠採取足夠迅速的行動以解決問題的人。兩個 SummitNext 專案展示了這點的實際樣貌，而這兩者都不是歷程地圖專案。

• 對於某個全球品牌而言， 一項情感監控專案 以跨主要平台的每 30 分鐘滾動檢查，取代了每日或每週的摘要。
• 在另一個獨立的專案中， 一個用於即時社群監控的 AI 分析儀表板 以 30 分鐘為間隔追蹤 Instagram、Facebook、TikTok 和 Twitter。該專案回報指出，情感問題的標記速度提升了 60%，升級回應時間縮短了 50%。

這些成果屬於那些客戶，您的結果則取決於自身的業務量與流程。這種模式同樣適用於您的地圖：一個受到監控的接觸點，配有指定的負責人以及明確的回應時間。

什麼是現狀地圖（Current-state maps）、未來狀態地圖（Future-state maps）與服務藍圖（Service blueprints）？

現狀地圖展示了當前的體驗。未來狀態地圖展示了您預計提供的體驗。服務藍圖則加入了每個步驟背後的內部工作。每種地圖都回答了不同的問題。

現狀地圖。 從這裡開始。它記錄了客戶所經歷的過程，以證據為基礎建立，並揭露了您的斷點。

未來狀態地圖。 一旦您的團隊對斷點達成共識，就可以繪製此圖。它展示了完成修正後的重新設計歷程，並為您提供一個目標。

服務藍圖。 這會在客戶的視線範圍下方增加層次：員工行為、系統、政策與交接。當修復工作需要多個團隊改變工作方式時，請使用此工具。

假設性逐步演練：初次購買者與延遲訂單

初次購買者的延遲訂單打亂了等待階段的旅程，而不是支援聊天。以下範例為假設性，旨在展示方法，未採用任何真實客戶、資料或結果。

範圍。 參與者：電子商務網站上的初次購買者。目標：在承諾日期收到第一筆訂單。開始：看到廣告。結束：下第二筆訂單或離開。

• 探索。 買家透過廣告找到商店，並瀏覽第三方評論，想知道是否值得信賴。心情：好奇且略帶戒心。負責人：行銷主管。
• 下單。 買家付款並收到確認郵件，希望能在承諾的時間送達。心情：充滿希望。負責人：電子商務主管。
• 等待。 買家檢查追蹤資訊，看著交貨日期過去，卻沒有收到商店的任何訊息。心情：焦慮，隨後感到惱火。負責人：物流經理，同時也負責物流商關係。斷點：沒有人會在日期延誤時通知客戶。
• 尋求協助。 這是突顯的支援接觸點。買家打開聊天室，提供訂單號碼，被轉到電話佇列並再次提供號碼。心情：沮喪。負責人：支援團隊主管。斷點：客服人員無法在訂單旁看到物流商狀態，且聊天內容無法帶入電話中。
• 再次購買。 買家決定這種體驗是否值得重複。心情：取決於前一個階段的結束方式。負責人：CRM 負責人。

從此對應圖產生的修復清單：

• 當交貨日期延誤時，主動發送訊息。負責人：物流經理。
• 在客服人員的畫面上，於訂單旁顯示物流商狀態。負責人：支援團隊主管。
• 將聊天紀錄傳遞至電話佇列。負責人：支援團隊主管。
• 將每一個「我的訂單在哪裡」的聯繫標記到對應階段，然後在新訊息上線後進行比較。負責人：支援團隊主管。

注意最大的施力點在哪裡。主動訊息屬於物流部門，完全在支援部門之外。工單佇列會顯示狀態問題的激增。對應圖則會向你展示這些問題發生的原因。

客戶旅程對應中最常見的錯誤是什麼？

最常見的錯誤是繪製你自己的流程，而不是客戶的體驗。其餘的錯誤則源自於略過佐證資料或後續追蹤。

• 將客戶平均化為一人。 綜合客戶不符合任何人，你的對應圖也會變得空泛。
• 僅限工作坊的佐證。 滿屋子的自家員工可以描述流程，但無法回報真實感受。
• 將調查分數視為對應圖。 分數告訴你人們如何評價體驗。工單和通話則告訴你發生了什麼事。
• 遺漏第三方。 物流商、付款提供者和評論網站都位於客戶的路徑上，而這些並非由你掌控。
• 扁平的情緒層。 如果每個階段都顯示「中立」，就表示沒有人收集到真實的情感。
• 沒有負責人和日期。 對應圖變成了你極力想避免的海報。
• 沒有審查。 一張無人再次檢視的對應圖，描述的是一個已經不復存在的流程。

常見問題

客戶旅程對應圖包含哪些內容？

客戶旅程對應圖包含參與者、帶有期望的情境、旅程階段、各階段中的行動、心態與情緒，以及改進機會。這是 Nielsen Norman Group 模型。實用版本會為每個斷點增加接觸點、管道和具名負責人，讓對應圖能引導實際行動。

建立客戶旅程對應圖需要多長時間？

範圍和佐證資料對時程的影響大於工具。一旦提取了工單、通話和調查資料，單一參與者的單一旅程可以在幾次工作會議中草擬完成。收集和標記這些佐證資料所花的時間比繪製對應圖還要長。沒有標準基準，因此請根據你的資料來規劃。

支援工單在客戶旅程對應圖中扮演什麼角色？

支援ticket（客服案件）應歸類在客戶問題發生的階段，而非聯繫發生的地點。請依原因與發起階段為每個ticket加上標籤，然後尋找聚集點。某個階段出現大量聯繫即代表一個斷點（breakpoint），而解決方案可能不在支援團隊內部。

客戶旅程地圖應該多久更新一次？

請定期檢視您的地圖，並在流程變更時（例如新增通路、新的物流商或重新設計的結帳流程）進行更新。請在第一次工作坊結束前設定好檢視日期。一張無人再次造訪的地圖，只會變成過去運作方式的歷史記錄。

服務藍圖與客戶旅程地圖是一樣的嗎？

不是。旅程地圖追蹤的是客戶的步驟、想法與感受。服務藍圖則在每個步驟背後增加了內部層面，例如員工動作、系統與政策。團隊通常會先建立旅程地圖，並針對需要多個部門共同改變的斷點加入服務藍圖。

總結

一張客戶旅程地圖的價值，在於它能改變團隊下週的工作方式。請將範圍縮小至一個旅程與一個行動者（actor）。以ticket、電話、問卷及前線知識為基礎來建構。為每一個斷點指派負責人與日期。支援數據顯示了客戶在哪裡受阻，而解決方案可能位於支援的上游。

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