Управление клиентским опытом: компоненты, метрики и ответственность

Кратко

• Управление клиентским опытом поручает одному ответственному лицу проектирование, ведение и оценку всего жизненного цикла клиента — от первого обращения до продления контракта.
• Оно состоит из шести компонентов: стратегия, проектирование пути клиента, голос клиента, операционная деятельность сервиса, измерения и управление.
• Вы можете передать на аутсорсинг операционную деятельность сервиса. Стандарты, решения по данным и ответственность остаются за вами.

Спросите пятерых руководителей в одной компании, кто отвечает за клиентский опыт, и вы можете услышать пять разных ответов. Поддержка кивает на контакт-центр. Маркетинг говорит, что это бренд. Продуктовый отдел смотрит на приложение, а финансовый — на журнал жалоб. Ваш клиент при этом видит единую компанию и оценивает ее целиком.

Управление клиентским опытом — это дисциплина, которая сокращает этот разрыв. Она устанавливает стандарты, собирает доказательства и назначает ответственных лиц, чтобы каждая точка контакта работала целенаправленно, а не по привычке. Если вы HRD, финансовый или операционный директор, планирующий нанять или отдать на аутсорсинг работу с клиентами в Малайзии или Юго-Восточной Азии, это также решает практический вопрос: какие части этой работы может выполнять партнер, а какие должны оставаться в ваших руках.

Картирование пути клиента, NPS и анализ оттока — это инструменты в рамках данной дисциплины. Сама дисциплина определяет, когда каждый из них на своем месте, кто читает результаты и что происходит дальше.

Что такое управление клиентским опытом?

Управление клиентским опытом (Customer experience management) — это практика целенаправленного проектирования, предоставления и измерения каждого взаимодействия клиента с компанией, за результаты которого отвечает конкретный владелец. Ее сфера охватывает все этапы от первого запроса до продления договора или ухода, проникая через службу поддержки в отделы продукта, маркетинга, продаж и выставления счетов. Она состоит из шести рабочих частей: стратегия и понимание клиента, проектирование пути клиента (journey design), голос клиента, операционная деятельность сервисной службы, измерение и управление (governance). Служба поддержки обрабатывает отдельные запросы по мере их поступления. Управление клиентским опытом устанавливает стандарты, которым должны соответствовать эти запросы. Оно проверяет эти стандарты с помощью таких показателей, как индекс потребительской лояльности Net Promoter Score (предложенный Фредом Райххельдом в журнале Harvard Business Review в декабре 2003 года) и индекс клиентских усилий Customer Effort Score (из статьи в Harvard Business Review за 2010 год). То, какая часть этого функционала реализуется компанией самостоятельно, зависит от того, какие ориентированные на клиента функции она оставляет внутри организации.

Большинство команд ошибочно определяют рамки. Все начинается еще до того, как потенциальный клиент становится клиентом — когда он читает ваш сайт или задает вопрос отделу продаж. Это продолжается на этапе адаптации (onboarding), ежедневного использования, выставления счетов, поддержки и продления контракта, а затем и ухода. Все, с чем сталкивается ваш клиент при взаимодействии с вашей компанией, входит в эту сферу, независимо от того, какой отдел за это отвечает.

Эта дисциплина не относится к категории программного обеспечения. CRM-система хранит записи, как показывает опыт использования CRM малайзийскими компаниями для удержания клиентов а менеджмент решает, что делать с тем, что эти записи открывают. Это также не синоним службы поддержки. Сервис разрешает отдельные запросы. Менеджмент изучает причины их возникновения и по возможности устраняет их корень.

Каковы компоненты управления клиентским опытом?

Оно делится на шесть компонентов, каждый из которых отвечает на вопрос, на который ваше руководство должно уметь отвечать по первому требованию. Что вы обещаете? Через что проходит клиент? Что они вам говорят? Кто это реализует? Откуда вы знаете, что это работает? Кто принимает решения?

Стратегия и понимание клиента. Четко зафиксируйте, кого вы обслуживаете, что вы им обещаете и как выглядит хороший результат. Понимание клиентов подпитывает стратегию: какие сегменты имеют наибольшее значение и какие моменты формируют лояльность. Рынки Юго-Восточной Азии различаются по языку и особенностям каналов, поэтому стандарты, написанные для одного офиса, редко переносятся без изменений.

Проектирование пути клиента (Journey design). Здесь определяется, что должно происходить на каждом шаге между первым контактом и продлением контракта, кто это выполняет и чего может ожидать клиент. Nielsen Norman Group описывает карту пути клиента (journey map) как визуализацию процесса, через который проходит человек для достижения цели. Создание карт — это отдельное ремесло. В рамках данной дисциплины это лишь один из элементов, который приносит пользу только тогда, когда кто-то отвечает за выявленные им пробелы.

Голос клиента. Здесь вы собираете то, что клиенты говорят и делают: ответы на опросы, стенограммы звонков и чатов, отзывы, жалобы и причины оттока. Попадают ли эти данные к тому, кто может на их основе принять меры? В этом заключается проверка. И собирайте их честно. В США правило Федеральной торговой комиссии, вступающее в силу 21 октября 2024 года, запрещает фальшивые или созданные с помощью ИИ отзывы, а также оплату отзывов определенной тональности. Это американское правило, тем не менее оно показывает, где регуляторы проводят черту в вопросах сбора и представления отзывов клиентов.

Операционная деятельность сервисной службы. Большинство клиентов знакомятся с вашей компанией именно здесь: служба поддержки, онбординг, вопросы по выставлению счетов и эскалации. Набор персонала, обучение, материалы базы знаний, инструменты и правила эскалации находятся на этом уровне. Это компонент, который вы с наибольшей вероятностью передадите партнеру, поэтому так важны написанные вами стандарты. Командам, которым необходим выделенный фронт-офис, стоит обратить внимание на выделенных команд клиентской поддержки.

Измерение. Вы получите больше пользы от небольшой группы метрик по каждому вопросу, четко описанных и пересматриваемых по фиксированному графику, чем от дашборда с тридцатью показателями. В следующем разделе рассматриваются основные метрики опросов.

Управление и контроль (Governance). Контроль придает вашей программе авторитет: назначенный владелец, регулярный форум для подведения итогов, права на принятие решений, письменные стандарты и правила работы с клиентскими данными. Эти правила работы с данными имеют юридическую силу в Малайзии. Закон о защите персональных данных (поправки) 2024 года поэтапно ввел обязанности обработчиков с 1 апреля 2025 года и уведомление об утечках Комиссара и субъектов данных с 1 июня 2025 года. Если партнер обрабатывает ваши клиентские базы, эти обязанности должны быть включены как в вашу повестку дня по управлению, так и в договор.

Планируете нанять или передать на аутсорсинг роли, связанные с взаимодействием с клиентами, в Малайзии? Наша команда поможет вам разобраться, какие части вашего клиентского опыта лучше передать партнеру, а какие оставить внутри компании. Запросить бесплатную консультацию.

Какие метрики измеряют клиентский опыт?

Ни одна метрика сама по себе не дает полной картины. Каждая из распространенных опросных методик задает свой вопрос в определенный момент, и максимальную пользу они приносят в сочетании с операционными данными.

CSAT: удовлетворенность отдельным взаимодействием. Индекс удовлетворенности клиентов (CSAT) спрашивает клиента, насколько он был удовлетворен конкретным взаимодействием, покупкой или услугой. Вопрос задается сразу после этого по шкале оценок. Результаты обычно публикуются как доля клиентов, выбравших верхнюю, удовлетворенную часть шкалы. Критерии удовлетворенности у разных компаний отличаются, поэтому зафиксируйте их письменно один раз и не меняйте. Сравнивайте собственные результаты в динамике.

CES: усилия, затраченные на решение задачи. Показатель усилий клиента (Customer Effort Score) появился в статье Harvard Business Review за 2010 год “Stop Trying to Delight Your Customers” и измеряет, сколько усилий потребовалось для решения вопроса. Изначально это был один вопрос по пятибалльной шкале. В более поздних версиях клиентам предлагается согласиться с утверждением по семибалльной шкале. Независимое исследование, обобщенное MeasuringU, показало неоднозначные результаты относительно того, насколько хорошо он прогнозирует поведение по сравнению с удовлетворенностью. Воспринимайте его как инструмент диагностики проблемных зон, а не как прогноз.

NPS: готовность рекомендовать. Индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score) был предложен Фредом Райхельдом из Bain в статье “The One Number You Need to Grow”, опубликованной в Harvard Business Review в декабре 2003 года. Клиенты оценивают вероятность того, что они порекомендуют вас, по шкале от 0 до 10. Оценки 9 и 10 означают промоутеров, а 7 и 8 — нейтральных клиентов. Критики ставят от 0 до 6. Итоговый показатель представляет собой процент промоутеров за вычетом процента критиков — это целое число от минус 100 до 100. Критики этого показателя указывают на ограниченность доказательств того, что вопрос о рекомендациях прогнозирует рост лучше других мер. Они также отмечают отсутствие подробной информации о причинах, снижение показателей ответов и усталость от опросов. Привязка оценок к зарплате сотрудников также может искажать результаты.

Операционные показатели, такие как время отклика, коэффициент решения вопросов и процент отказов, объясняют изменение результатов опросов. Сопоставляйте каждую метрику опроса с одной или двумя из них, а затем согласуйте, кто и как часто будет проверять ваши показатели.

Кто должен управлять клиентским опытом?

Управление клиентским опытом должно находиться в ведении одного конкретного руководителя, при этом продукты, маркетинг, продажи и поддержка несут ответственность за свои участки. Единоличное руководство важно потому, что клиентский опыт затрагивает разные отделы, а проблема, которая принадлежит всем, как правило, не решается никем. Владелец процесса устанавливает стандарты, председательствует на регулярных совещаниях, отслеживает метрики и имеет полномочия эскалировать вопросы между функциями. Служба поддержки отвечает за ежедневное предоставление услуг и является самым богатым источником сигналов от клиентов. Продуктовая команда отвечает за то, как ведет себя продукт, а маркетинг — за обещания, данные до покупки. Финансовый и юридический отделы отвечают за выставление счетов и соблюдение требований к работе с данными. Если операционным обслуживанием занимается партнер, разделение остается четким: SummitNext берет на себя HR-обязанности команды (заработная плата, соответствие требованиям и льготы), в то время как клиент отвечает за стандарты и операции клиентского опыта. Подходящий владелец зависит от размера компании, и в небольших компаниях эта роль иногда совмещается с операционной деятельностью.

Единоличный владелец или совместная модель. При наличии единоличного руководителя-владельца вы получаете четкую подотчетность и быстрый путь к принятию решений. Риск заключается в наличии титула без полномочий: владелец может сообщать о проблемах, но не может изменить продукт или процесс выставления счетов. Межфункциональный комитет подходит для компании среднего размера без очевидного исполнительного владельца. Он работает только тогда, когда им руководит один человек и зафиксированы права на принятие решений. Комитету также необходимы полномочия по выделению бюджета.

Вклад каждого функционального подразделения.

• Поддержка: управляет операциями по обслуживанию и располагает сигналами с передовой, хотя редко контролирует продукт или ценовые решения, лежащие в основе наблюдаемых закономерностей.
• Продукт: отвечает за то, что продукт требует от клиента. Многие проблемы с уровнем усилий берут начало здесь.
• Маркетинг: отвечает за обещание. Обещание, которое операция не может выполнить, порождает жалобы, с которыми затем работает поддержка.
• Финансы и юридический отдел: отвечают за точность выставления счетов, правила возврата средств и обязательства в отношении клиентских данных.

Какое место занимает аутсорсинговая поддержка?

Услуги внешней поддержки встраиваются в операционную деятельность: партнер осуществляет оперативную доставку в соответствии со стандартами, которые клиент пишет и проверяет. Вы отдаете работу на аутсорс, но сохраняете за собой ответственность. Более широкая модель изложена в полный разбор аутсорсинга бизнес-процессов..

Несколько решений остаются за вами: стратегия, обещание клиенту, стандарты обслуживания, политика эскалации для исключений и использование пользовательских данных. Руководитель, который анализирует результаты, также остается с вами. Партнер может предоставить вам данные и рекомендации с передовой. Не просите его изобретать ваш стандарт.

Организация первой линии имеет значение. В проекте многоязычного колл-центра для ведущего предприятия, удержание персонала выросло на 65%, а входящие обращения сократились на 30% благодаря более понятному самообслуживанию: искусственный интеллект обрабатывает частые вопросы (FAQ) и передает сложные случаи на следующий уровень. Эти результаты относятся к данному проекту и не являются гарантией для каждого клиента.

Разделение ответственности определяет повседневную работу. SummitNext берет на себя HR-обязанности для своей команды, включая расчет заработной платы, соблюдение нормативных требований и льготы. Клиент сохраняет оперативное управление работой и стандартами клиентского опыта. На проектирование влияют еще два фактора. Сотрудники SummitNext могут работать в офисе клиента, а не только удаленно, что удобно для команд, которым необходимо находиться рядом с продуктом или операционным отделом. Кроме того, нет минимальной численности персонала, поэтому проект может начаться с найма одного человека и расти по мере подтверждения эффективности ваших стандартов.

Выбор партнера так же важен, как и написание стандарта. Прочитайте как оценить партнера по аутсорсингу поддержки и как глобальные бренды масштабируют поддержку по регионам перед покупкой, а затем управляйте удаленной командой клиентской поддержки с той же дисциплиной, что и собственной.

Как выглядит путь зрелости управления клиентским опытом?

Большинство организаций проходят путь от реагирования на жалобы до размеренной, управляемой дисциплины, и ваш текущий этап отражается на том, как принимаются решения. Приведенные ниже названия носят описательный характер, а не являются стандартной методологией.

Реагирование. Проблемы решаются по мере их поступления. Никто не отвечает за опыт в целом.

Координированный. Команды разделяют базовый стандарт и обмениваются мнениями. Метрики опросов существуют, но их определения различаются в зависимости от отдела.

Управляемый. Назначенный руководитель отвечает за эту дисциплину. Пути клиентов задокументированы, метрики определены в письменном виде, а регулярный пересмотр превращает выводы в финансируемые действия. Привлеченные команды (где они используются) работают по письменным стандартам.

Встроенный. Отзывы клиентов влияют на ваше планирование продукта, ценообразования и найма, а стандарты пересматриваются по графику. Поддержка в улучшении клиентского опыта с течением времени от внешнего партнера может вписаться в этот этап, когда цикл улучшений уже запущен.

Нельзя пропустить этап и рассчитывать, что все будет держаться. Без назначенного владельца сложный набор метрик не принесет вам пользы, потому что никто не несет ответственности за действия на их основе.

Каковы типичные паттерны неудач?

Неудащи, которые наносят наибольший ущерб, носят структурный, а не технический характер, и они повторяются в компаниях любого размера.

• Отсутствие владельца с полномочиями. Должность без бюджета или прав на принятие решений приводит к появлению отчетов, но не к изменениям.
• Погоня за баллами. Когда показатель NPS привязан к зарплате сотрудников, цифра может оторваться от клиентской реальности — риск, на который указывают критики этого метода.
• Опросы без действий. Снижение коэффициента ответов и усталость от опросов — документированная критика NPS. Опрос, который не приносит видимых изменений, дает клиентам мало причин отвечать на следующий.
• Аутсорсинг как передача наотмашь. Партнеру, которому не предоставили письменных стандартов, придется написать свои собственные, и вы столкнетесь с ними в жалобах.
• Несоответствие определений. Два отдела сообщают о CSAT по разным пороговым значениям, а совет директоров видит цифру, которая не соответствует ни одному из них.

Часто задаваемые вопросы

Что такое управление клиентским опытом простыми словами?

Управление клиентским опытом — это практика осознанного проектирования, реализации и измерения каждого взаимодействия клиента с вашей компанией, когда за результат отвечает конкретный назначенное лицо. Она охватывает стратегию, пути клиента, обратную связь, оказание услуг, измерения и управление, начиная с первого обращения и до продления договора или ухода.

Является ли управление клиентским опытом тем же самым, что и клиентский сервис?

Нет. Клиентский сервис решает отдельные запросы по мере их поступления. Управление клиентским опытом задает стандарты обработки этих запросов, изучает причины их возникновения и назначает ответственных за устранение этих причин. Сервис — это один из компонентов дисциплины, самый заметный, но далеко не единственный.

Кто несет ответственность за управление клиентским опытом в компании?

За это должен отвечать один конкретный руководитель высшего звена, а за свои направления отчитываются प्रोडक्ट-, маркетинг-, продажи, поддержка и финансы. В небольших компаниях эту роль может выполнять операционный директор или генеральный директор. Без единственного владельца, способного эскалировать проблемы через департаменты, они часто остаются нерешенными.

Какие метрики компания должна использовать для измерения клиентского опыта?

Большинство компаний объединяют CSAT (измеряющий удовлетворенность конкретным взаимодействием) с CES (оценивающим, насколько сложно было решить запрос). Индекс потребительской лояльности (NPS) добавляет готовность рекомендовать, а операционные данные, такие как процент решения проблем, объясняют динамику. Опишите каждую метрику письменно и пересматривайте её по фиксированному графику.

Можно ли отдать управление клиентским опытом на аутсорсинг?

Вы можете передать на аутсорсинг операционную деятельность, например поддержку первой линии, но не ответственность за сам опыт. Стратегия, стандарты обслуживания, правила эскалации и решения по клиентским данным остаются у вас. Партнер выполняет работу по установленным вами стандартам, а вы проверяете результаты по фиксированному графику.

Как запустить программу управления клиентским опытом?

Назначьте одного ответственного руководителя, запишите обещанные стандарты обслуживания и выберите небольшой набор четких метрик. Затем организуйте регулярные встречи для подведения итогогов, на которых выводы превращаются в финансируемые действия. Описывайте пути клиентов и расширяйте источники обратной связи после того, как этот цикл начнет стабильно работать.

Заключение

Ответственность — это сердце управления клиентским опытом. Клиенты оценивают вашу компанию как единую организацию, поэтому кто-то должен отвечать за то, с чем они сталкиваются, устанавливать стандарт, читать данные и действовать на их основе. Шесть компонентов придают этой ответственности структуру, а метрики служат табло, при условии, что каждая из них определена и пересмотрена.

Если вы планируете нанимать персонал для работы с клиентами или передавать процессы на аутсорсинг в Малайзии, сначала решите, что останется под вашим контролем: стандарты, решения по данным и эскалация. После этого партнер сможет управлять операциями по обслуживанию в соответствии с этими стандартами. SummitNext берет на себя кадры для своей команды, в то время как вы руководите работой, без требований к минимальной численности персонала. Свяжитесь с нашей командой о том, где проходит эта граница для вашего бизнеса.